fbpx

#16Vlog en interview Martin Ruebens Secretaris-Generaal bij de Vlaamse overheid over twijfels en verandering

Noordrand Brussel. Op de site van Tour & Taxis ontmoet ik Martin Ruebens, secretaris-generaal van het Departement Kanselarij en Bestuur bij de Vlaamse overheid . Een topambtenaar dus, die ik voor het eerst ontmoette op een ondernemersevenement ‘Consious Leadership, Heart Times’.

Een buitenbeentje tussen ondernemers uit de privéwereld. Maar wel met het hart op dezelfde plaats, dat  voelde ik meteen. Leiderschap vertonen niet vanuit macht maar waar de mens centraal staat. Een hartverwarmend en inspirerend interview. Dankjewel Martin voor je openheid en je unieke inzichten.

Martin, op je 59ste  sta je aan het hoofd van wel één van de belangrijkste departementen van de Vlaamse overheid. Hoe is die weg verlopen?

Terugblikkend lijkt het op een reeks van toevalligheden. Maar met de leeftijd heb ik begrepen dat toeval niet bestaat. In mijn eerste plan droomde ik ervan om een academische carrière uit te bouwen. Ik doctoreerde maar de mij beloofde ‘vaste plaats’ bleek uiteindelijk niet meer beschikbaar. Halsoverkop solliciteerde ik en kwam ik als onderzoeker terecht bij de Vlaamse overheid, een contract voor 14 maanden en kijk nu zit ik er nog. 

Men vroeg mij om ‘examens’ mee te doen voor de positie als afdelingshoofd. Ik slaagde en kreeg een leidinggevende positie. Zo ging dat toen. Op mijn 40ste verhuisde ik naar een kabinet, eerder via informele weg dan via een gerichte sollicitatie.

Eigenlijk is er geen echte bewuste keuze geweest om in een leidinggevende rol te stappen. Het voelt nu eerder aan als een traject waarin ik ingerold ben.

Ik stelde mezelf wel enkele existentiële vragen: 

Wat wil ik nu eigenlijk? 

Wil ik dat worden? Hoe zou ik dat doen?

Het triggerde mij.  Tijdens deze analyse had ik de indruk, ik wil een nieuwe wind laten waaien in dat departement, er is iets tekort. Ik kon het moeilijk benoemen en vond er geen woorden voor. Er was enkel een buikgevoel dat zei: ‘Ga ervoor’.

Automatisch werd ik in een systeem gekatapulteerd. Na drie jaar, halverwege mijn mandaat keek ik  letterlijk in de spiegel. Wat ik zag, was niet fraai: eigenlijk was er niets veranderd. Dat voelde ik ook letterlijk. Alles ademde nog dezelfde energie uit van toen ik begon als secretaris-generaal. Ik stelde vast dat ikzelf van deze nieuwe wind niet veel merkte. Eerst legde ik de schuld buiten mezelf: het ligt aan de medewerkers, de afdelingshoofden… Ik kwam snel tot de conclusie: Martin zoek het in jezelf! 

Wat gebeurde er vervolgens? 

Mijn vrouw volgde destijds een intens 4 jarig traject rond intuïtieve ontwikkeling. Ze vertelde boeiende verhalen, leerde me anders naar de zaken te kijken. Ik besloot zelf een psycho-energetische opleiding te volgen. Hierdoor kreeg ik een veel beter beeld van mezelf. Wie ben ik eigenlijk? Wie wil ik worden en wat heb ik nodig om dat te kunnen? Het antwoord moest ik zoeken in de stappen die ik zelf zet. 

Voor de organisatie betekende dit dat ik me afkeerde van de klassieke consultants en de seminaries waar iedereen enthousiast en betrokken instapt, terug aan het werk gaat en alles blijft bij het oude. Ik ging op zoek naar alternatieven en  ontdekte zo procesbegeleiders met op het eerste gezicht minder vanzelfsprekende inzichten en methodieken. Zij ondersteunden mij en de organisatie in de vraag: wat is het doel van onze organisatie, waar moeten we naar toe? We gingen aan de slag in debatten met medewerkers, externe stakeholders. 

Een eerste gedurfde stap was om dit niet vanuit de klassieke directieraad te doen. 

Maar bottom-up. Even zweten wel.

Maar de reacties van de medewerkers waren uitermate positief en het resultaat schitterend. Na de eerste conferentie had ik een slapeloze nacht. Wat nu? Ik kreeg duidelijke ingevingen, vertelde ze nadien aan mijn medewerkers. Hun antwoord was : Hier zaten we op te wachten. Vanaf toen is mijn rol als leidinggevende duidelijk geworden. Medewerkers betrekken in je organisatie, daaruit syntheses en conclusies maken en gevolg aan geven. 

Sta je nu anders in je leiderschap

Zeker, ik denk niet meer vanuit mezelf als individu maar vanuit een collectief perspectief. In het enneagram ben ik een duidelijke 5. Ik sta aan de zijlijn, ik analyseer, vat samen en beslis. Het groeipad dat ik te doen had was de verbinding naar de anderen te maken. Dat geeft zoveel meer energie, zoveel meer drive, dan wat ik ooit alleen had kunnen doen. 

Dat proces dien je in al je acties vol te houden anders ga je terug naar af.  Ook bij herstructureringen hanteerde ik opnieuw dezelfde methode van communicatie en betrokkenheid vanuit de werkvloer. Zij mochten zelf de structuur van de organisatie bepalen. We gaan voor een uitermate vlakke organisatie. Geen hiërarchie meer maar zelfsturende teams, met Frederic Laloux als mijn inspirator. 

Zijn boek was voor mij het eerste managementboek waarvan de tranen in mijn ogen kwamen. Het besef dat het echt wel mogelijk is om met een andere manier met elkaar om te gaan. We bouwen iets dat past bij deze organisatie, bij deze mensen en bij mij ook, niet louter op basis van een theoretisch model. Een heleboel medewerkers zijn opgestaan en hebben gezegd : we maken een zelforganiserende organisatie. Dat was voor mij de beste beslissing die ik ooit in mijn leven genomen heb.

Wat heeft je doorheen je angsten gehaald? Binnen een overheidsstructuur is dit toch niet evident.  

Een eerste belangrijke beslissing was om de evaluatiecyclus af te schaffen. Ik heb dit moeten uitleggen op het politieke niveau, ik vertelde hen mijn verhaal en waarom ik hiermee verder ging . Ik verwees hier naar wat er leeft op de werkvloer, bij mijn medewerkers en alle andere stakeholders, heb ik hun steun? Zoja dan gaan we ervoor.  

Wat is het belang van introspectie en zelfinzicht in al je veranderingen? 

Essentiëel. Mocht ik die innerlijke reis niet afgelegd hebben zou hier nog altijd de Martin van 10 jaar geleden zitten. Ook in mijn persoonlijke omgeving zijn de relaties versterkt. Waar ik voorheen in het klassiek patroon zat van huisje tuintje kinderen, carrière maken en van elkaar vervreemden, sta ik met mijn partner en mijn kinderen nu heel anders in het leven. Ik leerde om iets te doen met de signalen die ik in mijn leven krijg. Dat is verbinding zoeken met jezelf, je naaste omgeving en in je organisatie. Dat zijn geen toevalligheden. Ik zie hierin een duidelijke lijn. 

Zijn er nog belangrijke gebeurtenissen in je leven die van invloed waren op je transformatie?

Op het moment dat ik de beslissing moest nemen of ik de organisatie op een klassieke manier wil indelen of anders, sterft ook mijn moeder. Mijn moeder was een vrij dominant iemand maar op haar sterfbed vraagt ze: Mag ik sterven van u? tot twee keer toe. Ik antwoordde: ‘ja, je mag van mij sterven. Er is toen iets magisch gebeurd. Ze heeft de controle losgelaten, dat zo fundamenteel was voor haar, haar eigen leven, en ze heeft dat aan mij gegeven. Wat een boodschap is dat! Dat is ook de switch die ik als leidinggevende gemaakt heb. 

Ik heb de controle genomen over het pad dat ik wil bewandelen.  Maar niet over het controleren van de anderen.  Dat is een fundamenteel verschil.

Zo voel ik mij ook nu in mijn rol als SG: ik tracht van dag tot dag te reflecteren: ben ik op het juiste pad bezig? In die reflectie is de dialoog met mijn medewerkers van essentieel belang Dit voedt mij en is de toetssteen voor beslissingen. Ben ik nog altijd aan het doen wat ik voel dat ik moet doen o.w.v. van de persoon die ik ben. De keer dat dat niet klopt, herneem ik het proces.

In dit tweede deel van het interview met Martin Ruebens Secretaris-Generaal bij de Vlaamse overheid vertelt hij over twijfels, verandering, leiderschap en systeemfouten. Opnieuw boeiende topics voor nog meer inspiratie en inzichten in de werking van een grote organisatie.

Is er soms twijfel te bespeuren in (jouw) leiderschap? 

Ja zeker, over mijn huidige boodschap aan de leiders van vandaag. Werk aan jezelf en maak een innerlijke reis. Je mist zoveel als je het niet doet. Maar soms twijfel ik: moet ik wel ‘goede’ boodschappen geven aan anderen? Want dat klinkt nogal veroordelend: als je het niet doet ben je geen goede leider en dat wil ik net niet zeggen. 

Ik wil alleen zeggen dat als een individu bereid is om een innerlijke reis te maken, hij daar beter van wordt.

Ook in een organisatie is dit zo, deze zal alleen maar sterker worden als ze bereid is om haar eigen purpose telkens opnieuw in vraag te stellen. 

Bovendien besef ik ook dat er nog altijd veel pijnpunten zijn. Ik wil geen beeld ophangen van rozegeur en maneschijn. Er zijn nog medewerkers die het moeilijk hebben, die het totaal niet zien zitten, dat er nog onduidelijkheid is, er zijn nog negatieve verhalen. Dat is ok voor mij. Maar ik voel wel dat er nu een moment komt om er iets over te vertellen. Daar komt nu verandering in, met dit interview. We lachen.

Hoe kijk je naar collega’s die een totaal andere kijk hebben op verandering? 

Wel, weet je, je kan veranderingstrajecten enkel op uiterlijkheden uitvoeren: formuleer missie, visie, waarden. Zo zie je er veel. Ik zie vooral een gebrek aan kwetsbaarheid van de leider en dat komt de geloofwaardigheid van je verandering niet ten goede. 

Ik maak een onderscheid tussen de bovenstroom en onderstroom van een organisatie. Bovenstroom is alles aan procedures, regels afspraken, visie etc. De onderstroom is de cultuur, de identiteit, het DNA, de bezieling, de arbeidsethos die er aanwezig is. Die onderstroom kun je niet op een klassieke manier lezen. Je kan deze maar voelen in gesprekken met mensen, in de manier waarop ze met elkaar omgaan. Daarvoor heb je leiders nodig die echt dicht bij zichzelf staan en zich kwetsbaar durven opstellen. 

Wat staat voor jou nog centraal in het leidinggeven? 

We zijn ons vaak niet bewust van de verpletterende verantwoordelijkheid die we dragen inzake het welzijn van onze medewerkers. Niet enkel voor hen maar ook heel hun families en entourage. Bij burn-out bv. Vaak lees ik: ‘We gaan de veerkracht van onze mensen versterken’.

Er is een indirecte culpabilisering en individualisering van de medewerker terwijl het een diepe systeemfout is. 

Wat is de systeemfout?

We beschouwen onze medewerkers als oplaadbare batterijen, deel van een machine. Zijn ze leeggelopen dan laten we ze een cursus volgen, of geven we ze tijd om de batterijen terug op te laden. We stellen ons niet meer de vraag: wat hebben ze graag? Waar liggen zij wakker van? Waar worstelen zij mee als ze moeten samenwerken. Al die dingen die in de onderstroom zitten, zijn wel heel wezenlijk. Je kan maar perfect presteren, als je echt goed weet wie je zelf bent en wat je wilt, waar je naar verlangt, waar je je energie wilt in steken. 

Maar over die onderstroom spreken we als systeem niet meer. Want dat is flou, dat behoort tot de privésfeer, hoor je dan. Wil je mindfulness doen? Doe dat thuis? Daarvoor zijn er andere mensen die je nodig hebt. Men benoemt die bezieling niet meer in organisaties, men probeert het weg te steken.

Voor mij was het een statement om een meditatieruimte in te richten.

Er komen veel reacties op maar we zijn meer dan enkel mensen die alleen werken. 

Ik vergelijk het met een open office. Je hoort alleen het getik van het klavier. Ik denk dan: ‘Wat voor belangrijke dingen zijn we allemaal niet aan het tikken?’ Allemaal individueel voor ons scherm terwijl we als mens zoveel meer zijn. Op hetzelfde moment dat we tikken, denken we ook aan onze moeder die misschien ziek is, of een lastig gesprek dat je hebt gehad. Dat is ook allemaal bezig en dat is niet thuis. 

We zijn niemand anders op het werk. We zijn maar 1 persoon!

Waar liggen voor jou de uitdagingen nog? 

Hoe kunnen we in de formele settings op een andere manier gesprekken voeren en tot conclusies komen? Hoe kunnen we echt vanuit een actieve luisterbereidheid de kwaliteit van de discussies verhogen? Elke persoon heeft iets wezenlijks bij te brengen. 

Ik wil afstappen van het eigen gelijk en luisteren naar wat de ander mij kan bieden om mijn beeld op de werkelijkheid te verrijken

Hoe fijn zou het zijn om meer stilte te laten en écht te luisteren? Maar we zitten in een harde dynamiek van een vergadering: het mag niet te lang duren, er moeten notulen komen… 

Ten tweede: hoe kunnen we beslissingen en keuzes breder gedragen krijgen? We hebben hiervoor nieuwe werkvormen en mechanismen nodig. Hoe kunnen we de vragen en projecten aan de juiste mensen geven, die de energie en de goesting ervoor hebben. Niet op basis van toeval of vriendjespolitiek. 

Kortom: Manage the work not the workers.

Wat is jouw nalatenschap? Als medewerkers zeggen: we gaan deze manier van werken in stand houden als jij op pensioen bent. Ik zou het jammer vinden om de energie en het enthousiasme dat er nu bij de medewerkers is, verloren te zien gaan.  

En voor jezelf? Na mijn pensioen ga ik niets meer met organisaties en management doen. Ik wil mij samen met mijn vrouw focussen op hoe ik mensen meer in hun kracht kan laten komen. 

Zie je nog iets weggelegd op niveau van de Vlaamse overheid om meer verbinding te maken? 

Er is nog een zekere schroom. Zeggen dat je aan het nadenken bent ‘ben ik goed bezig’ is NOT done. Terwijl ik 100% overtuigd ben dat iedereen deze vragen wel heeft. Ik deel mijn verhaal soms en dan is iedereen onder de indruk maar met een directe quote ‘Bij ons lukt dat niet want, geen tijd, de druk… ik ben er nog niet klaar voor.’

You get ready by taking action.

Dus vertel ik mijn verhaal. Als je wil aansluiten of reflecteren, kom gerust af.

Stijn Staes
 

>