Van Gevoelloos Leiderschap Naar Intuïtief Leiderschap
Herinner jij je ook het filmpje in het journaal tijdens de bankencrisis waar bij op een algemene vergadering van Fortis de schoenen door de zaal vlogen naar de bestuurders?
Velen verweten hen het pure kapitalische geldbejag, grootsheid waanzin, narcisme en harteloosheid te zijn.
Nog steeds hangt er een wrang gevoel rond deze situatie.
Ik laat in het midden of dit waar is of niet. Punt is dat je kunt zeggen dat er op zijn minst deze perceptie is ontstaan. Hebben deze leiders dan geen gevoelens?
Tuurlijk wel, maar waar zijn ze dan en hebben ze deze dan wel optimaal gebruikt?
Los van deze case worden managers en bazen vaak versleten voor koude kikkers. Maar wat doe je er aan? En hoe kom je tot een leiderschap waar je echt erkend wordt voor wat je doet en wie je werkelijk bent.
More...
Vaak hoor ik: als ik intuïtieve beslissingen neem, zal niemand mij nog geloven.
Intuïtie dat is iets voor vrouwen, mannen kunnen dat niet.
Andere dingen zoals: Maar dan is er geen plan en lijkt dat allemaal zo ondoordacht, chaotisch.
Als ik dergelijke beslissingen voel ik me wispelturig en bekijkt men me of ik labiel ben.
Dat duurt allemaal zo lang…
Liever de korte pijn.
Het is inderdaad geen gemakkelijk evenwicht
Wanneer volg ik mijn intuïtie en wanneer mijn ratio. Albert Einstein schreef hierover. The intuitive mind is a sacral gift, and the rational mind is a faitful servant.
We have created a society that honners the servant and has forgotten the gift.’ Hoe mooi is deze omschrijving?
Ze doet eer aan onze twee bronnen om tot goeie beslissingen te komen en goed leiderschap te vertonen. IntuÏtie gaat vooraf aan de mind.
Wanneer je niet voelt of aftoetst met je intuïtie waar je naar toe wilt, ga je niet uitkomen bij de vrijheid, positiviteit, resultaten die jij verlangt voor jezelf, je team en je onderneming.
"Op een missie met Artsen zonder Grenzen had ik een apotheker in dienst"
Hij werkte daar al 10 jaar. Na mijn eerste maand had hij al enkele zware fouten gemaakt.
Medicatie laten rondslingeren, fouten in de registratie. Ik voelde onmiddellijk dat er hier iets niet klopte. Hoe is dit mogelijk?
Enkele vertrouwelingen wisten mij te zeggen dat niemand ooit iets deed om zijn vrouw als arts voor AZG werkte. Vrouwelijke artsen in Afghanistan waren witte raven.
Als hij zou vertrekken, zou zij vast vertrekken. Dus niemand deed iets, gedurende 10 jaar.
Na twee maanden bleven de ernstige fouten zich maar opstapelen. Ik kon het niet meer aanzien. Het voelde absoluut niet goed. Die man was een gevaar voor anderen. Ik ontsloeg hem op staande voet.
Een hele heisa gedurende een week. Zijn vrouw, de arts, smeekte mij om haar man te laten blijven, hoewel ze het volkomen begreep.
Achteraf wist men mij te vertellen dat haar actie cultureel gezien normaal, zelfs vereist, was maar dat ze absoluut achter mijn keuze stond. Het was een gedwongen huwelijk. Ze bleef, nog meer gemotiveerd.
En als kers op de taart kregen we er na twee weken een nieuwe schitterende apotheker bij.
We moeten allemaal moeilijke beslissingen nemen in ons (professioneel) leven.
Stel jij je de vraag of je voor de korte termijn oplossing gaat, strak afgemeten en verantwoord op basis van allerlei rapporten. Je bent ingedekt.
Jouw valt niets te verwijten.
Of ga je voor beslissingen die ook op lange termijn impact hebben, waar je klanten en personeelsleden zich ook in kunnen vinden?
