#11 De 3 gouden leiderschapstips van Saskia Van Uffelen, Vice president Gfi Group, Ex-CEO Ericsson Benelux

Op een druilerige dag aan een visvijver in Meise ontmoet ik Saskia Van Uffelen. Als CEO van Ericsson Benelux won ze de Etion Managerprijs 2018 en heeft een trackrecord om u tegen te zeggen. Sinds september is ze Corporate Vice President bij The Gfi Group, actief in meer dan 20 landen en een prominente aanbieder van ‘value-added’ IT services en software.

Het is zo een dag waarop je alles vergeet, een paraplu in mijn geval. Shit, net nu ik ga stappen met Saskia Van Uffelen! Oplossingsgericht denken: mijn stokpaardje als leider. Ik leen een paraplu in het plaatselijke kapsalon. Gelukkig zijn er nog goede mensen op deze aardbol, al is het er wel eentje met luipaard motief. Saskia daarentegen is goed voorbereid met stevig schoeisel en een regenjack. Daar kan ik nog wat van leren. Dankjewel Saskia voor je openheid, enthousiasme en waardevolle inzichten!

Hoe ben je tot je nieuwe engagement gekomen?

In mijn carrière werk ik om dingen te veranderen. Hoe ga je van A naar B, hoe bouw je betere klantencontacten op, hoe ga je van lage marges naar hoge marges, van chaos naar meer structuur? Maar op de eerste plaats hoe veranderen we de cultuur van de organisatie om dat te bereiken. Dat is altijd wat ik gedaan heb. 

Nu had ik een keuze, een operationeel engagement of een focus op consultancy? Tot Gfi op mijn pad kwam. In een filiaal van een multinational werken is niet evident, verschillende belangen en culturen tot communicatiestoornissen. Dit leidt tot frustraties en ergernissen met dalende resultaten als gevolg. I

Zelf heb ik er jaren mee geworsteld hoe je je hier in positioneert. Kies je voor  een defensief, aanvallende stijl of transparant samenwerken. Ik wil daar een constructieve schakel zijn, een go-between in de lokale cultuur en de centrale hiërarchie.

Ik ben blij dat ik terug deel kan zijn van een familie, dat is belangrijk voor mij.

Wat is voor jou de rode leidraad in al je veranderingen?

Vooreerst bescheiden zijn. Bij mijn broers ondervond ik dat je bij mannen niet in de aanval wil gaan om je gelijk te krijgen. Vervolgens was ik als vrouw een absolute rariteit toen ik in de wereld van de IT stapte. 

‘Zo won ik een incentive. Een vrouw?! Niemand begreep er iets van’.

Het is een wereld waar grijs vaak niet bestaat. Ik leerde manieren te zoeken hoe ik zwart-wit denkers kan overtuigen en mee te krijgen. 

Ik leerde om niet te veel de aandacht te trekken, maar mensen te observeren, te luisteren en te kijken hoe anderen werken. Je wil op een neutrale manier ontdekken wat de passies, frustraties en van mensen zijn. Zo creëer je de puzzelstukjes van een team dat vooruit kan.

Mijn boodschap: Ik begrijp dat jij anders bent en dat apprecieer ik maar jij moet dan ook begrijpen dat ik anders ben.

‘Ik zeg altijd dat ik een luie manager ben. Ik probeer zo weinig mogelijk te doen.’ We bulderlachen. ‘Ik tracht mensen te activeren, te laten denken. Medewerkers  te leren zien dat ze de CEO zijn van hun eigen professionele verantwoordelijkheden. Dat zijn we verleerd. In de tijd van de hiërarchie werd alles gecontroleerd en voor jou gedaan. Nu wil je vertrouwen leren geven en ontvangen’.

Ik ben een selfmade woman, heb heel veel fouten gemaakt maar bovenal ook heel veel mensen ontmoet. 

‘Mijn boodschap aan de jongeren: Ga mensen ontdekken en maak fouten’.

Doe projecten buiten je organisatie en ga de wereld te ontdekken. Je krijgt zo een  enorme rijkdom in je werk. Mensen vinden mij soms crazy en voor klassieke managers is dit vaak onbegrijpbaar. Je werkt zogezegd geen 100% voor je bedrijf. Een absolute misvatting want je wereld blijft zo heel beperkt. Integendeel ik werk eigenlijk 300% voor het bedrijf. 

Hoe ga je er mee om als ze dit niet begrijpen?

Ik heb heel veel jaloezie meegemaakt. Dat is iets emotioneel en daar kun je weinig tegen doen. In de eerste jaren zeg je, ja maar ik werk toch, de resultaten zijn er en toch is het blijkbaar nog niet goed genoeg. Vaak zijn het leiders met de pakken en de bruine schoenen, die zijn niet my cup of tea. Maar dan zeg ik ook tegen mezelf: ‘we zijn allemaal mensen en dus zoek ik naar manieren om samenwerking te stimuleren met zoveel mogelijk impact en succes..

Weet je ik geloof niet in het hiernamaals, je leeft maar 1 keer. Dus tracht ik de ‘ja maar’ zoveel mogelijk achterwege te laten. Het is het niet waard. Ga voor je ding en jouw persoonlijkheid. Weet wel dat het  mij ook niet alle dagen lukt. 

‘Ik ben ook maar een mens, en als het mijn dag niet is zeg ik ook gewoon.’

Dat is open transparant communiceren en mens zijn. Je kan er eender welk woord op plakken, EQ of empathie, jezelf zijn, authenticiteit,… Het is in ieder geval ver verwijderd van het hiërarchische binaire top down leiderschap zoals tijdens de industriële revolutie. Helaas wordt dit nog vaak toegepast.

Vandaag  werkt dat  misschien nog bij de generatie van de jaren 60. Echter de nieuwe generatie jongeren loopt hier van weg en terecht. 

‘One size fits all past niet meer, je wil nadenken hoe je aangepast leiderschap kan verstrekken zodat de vier generaties (grootvader, vader, zoon en kleindochter) op de werkvloer met elkaar overeenkomen.’

Is het jouw missie om deze manier van leiderschap op de kaart te zetten? Waarom doe je dat want dan kan confronterend en pijnlijk zijn?

Het is volgens mij nog de enige manier waarop je resultaten kunt halen. Je kan de elastiek niet meer verder uitrekken. Na verloop van tijd knapt hij en slaat hij terug in je gezicht. Durf op een andere manier leiderschap en cultuur in je bedrijf te zetten zodat er een juiste balans is tussen welvaart en welzijn.

Dat is moeilijk omdat de meesten spreadsheets alleen een barometer geven van welvaart en niet van welzijn. Dat is geen missie, dat is gewoon de nuchterheid over hoe het werkt. Als leider wil je een vlag zetten, een dynamiek creëren om aan die vlag te geraken. Dat kan je niet alleen daarvoor heb je al die andere mensen nodig. 

Hoe zorg je er voor dat je iedereen mee krijgt naar jouw vlag? 

Eerst is er tijd en stapsgewijs werken noodzakelijk. Dergelijke veranderingsprocessen duren 3 tot 5 jaar. De meeste managers kijken op korte termijn naar wat dat kost, en ja het kost geld. Vergeet niet: om een bedrijf te veranderen moet je ook de hard disk van de mensen ‘herprogrammeren’. Of beter gezegd, eigenlijk moeten ze dat zelf doen, en dat heeft tijd nodig. 

Ten tweede: de standaardmethode met een businessplan, doelstellingen, jaarlijkse percentuele aanpassingen en costcuttings werkt niet meer in tijden van digitale transformatie. Iedereen ziet, weet en kent alles van elkaar. In deze tijden bepaalt de klant wat jij moet maken, niet andersom. Bedrijven moeten zich voortdurend aanpassen. Je vraagt je voortdurend af hoe de wereld er binnen drie tot 5 jaar uit zien. In functie daarvan doe je aanpassingen en niet : hoeveel rek is er nog op mijn huidig business model. 

Hoeveel bedrijven hanteren die vooruitziendheid?

Tijdens mijn verlof heb ik een huis-tuin-keukenstudie gedaan. Van de 10 CEO’s zijn er 2 die deze visie hanteren, 6 die het belangrijk vinden maar niet nu en 2 vinden het bullshit. Dat wil dus zeggen dat 8 op de 10 managers nog niet mee zijn. Zij proberen enkel hun welvaart te behouden op korte termijn. Wat gangbaar is in dergelijke bedrijven is het automatiseren van processen en het organiseren van ontslagrondes.  Dat kan je maar 1 maal kan doen. 

‘Ten gronde moet je naar een andere cultuur.’

Investeer in je mensen. Je kan geen 1500 mensen ontslaan en verwachten dat er 200 andere klaarstaan met betere profielen. Die zijn er gewoon niet. Dat is onverantwoord ondernemen. 

Centrale vraag is: Hoe ga je om met je menselijk kapitaal? Voor de accounting is het duidelijk: ontslaan en vervangen. Dat is het oude model, je moet durf hebben om die oude modellen te doorbreken. Ga naar je aandeelhouders en zeg: Dit gaat drie tot vijf jaar duren.  ‘Ik ga een vlag zetten maar ik kan nog niet zeggen hoe die wereld eruit ziet.’

Wat maakt dat CEO’s dit niet doen? Angst?

Nee, ME and MYSELF. Er is geen lange termijn visie op politiek vlak maar ook niet op bedrijfsvlak. Je ziet de verandering wel maar langzaam. Toen ik begon was er vaak een marge van 40%, die rekbaarheid is er niet meer, nu is het 4% of 0.4%. Veranderen moet je dus nù doen. Daar maak ik mij zorgen over.

‘Voor mij is het misschien niet meer zo belangrijk maar wat laten we na voor de generaties na ons? Welke erfenis geven we hen?’

Het frustreert me dat sommigen dit niet zien. Na een  oorlog ligt alles plat en kun je gewoon beginnen te bouwen. Nu breekt een periode aan waarin we alles moeten omslaan, liefst zonder oorlog. Dat is veel moeilijker, de jongeren van vandaag hebben een heel ander verwachtingspatroon. Zo is er is de deeleconomie, materieel gewin is minder belangrijk en diversiteit is een realiteit die we moeten omarmen. 

Bij wie heb jij sterk leiderschap gezien?

‘Neelie Kroes was voor mij een groot voorbeeld. Ik heb de eer gehad met haar te mogen samenwerken, een directe Nederlandse aanpak. Streng maar rechtvaardig en correct. Als mens ben ik rechtuit, een doorduwer, soms hard, en zeg waar het op staat. Ik zal niet veranderen maar heb wel geleerd mijn hoeken at af te ronden. Authenticiteit is ontzettend belangrijk, dat zag ik ook bij Neelie.’

Verder is het ontzettend belangrijk om je met goede mensen te omringen, je te informeren en betrokken te blijven. 

‘Blijf weg van de klagers en de zagers. Die mogen bij mij onmiddellijk vertrekken, negativiteit helpt niemand vooruit.’

Wees positief en een deel van het geheel, samen ben je sterker. Verder zijn mijn kinderen een echte spiegel, zelfreflectie en feedback zijn absolute vereisten voor een sterke leider. Dankzij de openheid en het vertrouwen van mijn partner heb ik ook mezelf kunnen ontwikkelen. Daar ben ik erg dankbaar voor. Ik wil nog zoveel leren: er staat zelfs een cursus loodgieter op het programma. 

Wat is jouw nalatenschap? 

Ik hoop dat door de dingen die ik gedaan heb, mensen wakker heb kunnen schudden. Dat ik een beetje geschiedenis heb mogen schrijven in het verbeteren van de wereld. Dat ik dingen in beweging heb gebracht, dat hoop ik echt wel. 

Ben je hoopvol?

‘Macro gezien, nee , we zitten aan de limieten van de democratie, kijk naar de States, Engeland, rare mensen toch. In België kan 1 persoon iets tegenhouden of dit nu terecht is of niet. Als je echt drastische veranderingen wil doorvoeren is een klein beetje dictatuur toch misschien wel handig ’ opnieuw een hartelijke lach. ‘Maar als ik naar de jongere generaties kijk ben ik wel hoopvol, hoe zij nieuwe posities durven innemen en de dingen anders aanpakken… dat stemt me wel optimistisch en geeft me goesting om verder te doen.’