#20 Ontmoet Lon Holzer, Vlaams Zorgambassadeur

Welkom Lon Holtzer. Als Vlaams Zorgambassadeur reist zij het hele Vlaamse land rond om het werken in de zorgsector te promoten. Centraal daarin staan voor haar duurzame opleidingen en een dynamisch personeelsbeleid. Lon was  jaren actief in UZ Leuven als verpleegkundige, hoofdverpleegkundige, middenkader  en vervulde tot slot de functie van verpleegkundig directeur. 

Mijn trigger om haar te interviewen? Hoe je als leider meer en beter personeel kunt aantrekken in tijden van ‘gebrek of schaarste’ aan goede werkkrachten.

Althans dat is het beeld dat ons vaak wordt voorgehouden. Een interview waar de passie en het hart voor zorg van af spat. Dankjewel Lon voor je mooie inzichten, jarenlange ervaring en oprechte inzet voor de zorgsector.

Op LinkedIn las ik een referentie ‘Lon is Manager met een hart’. Vertel.

Op mijn 26ste was ik al hoofdverpleegkundige. Na twee weken ‘stage’ werd ik voor de leeuwen gegooid. Op mijn eerste dag als hoofdverpleegkundige overleden er 3 mensen, heftig. Dan weet je wel. Familieleden bellen, er zijn. Begeleiding van oncologische patiënten maken dat je naar je hart luistert en je openstelt. Dat neem je mee voor de rest van je carrière. Die warmte trachtte ik echt uit te dragen in elke managementfunctie. 

Wat zijn voor jou centrale punten in leiderschap? 

Als hoofdverpleegkundige op afdeling oncologie leerde ik relativeren als mens en als leider. Ten tweede, het belang van je team. Hoe je opportuniteiten en mogelijkheden benadert. In mijn eerste jaar als hoofdverpleegkundige verhuisde ik met de hele afdeling 4 maal! Dat krijg je niet verwezenlijkt of uitgelegd als je niet spreekt met elkaar en betrokkenheid creëert.

Blijven spreken met mensen in tijden van veranderingen. Ook als het moeilijk gaat. Door vragen te stellen, blijf je groeien en doe je je mensen groeien. Dat is een wederkerigheid die er voor zorgt dat je werknemers ook betere zorg gaan verlenen. Het is geven en nemen. Als je luistert naar mensen zullen ze ook naar jou luisteren. Je hebt je team nodig. Zij jou ook natuurlijk maar toch in mindere mate.

Hoe belangrijk is kennis van de materie voor jou?

Wel, daar zijn vele discussie over. Met enkel een ‘manager’ aan de top kom je er volgens mij niet. Je moet over  een hoge mate van kennis en kunde in de materie beschikken. Hoe kan je anders luisteren, in gesprek gaan met je medewerkers? Dan is er geen sprake meer van wederkerigheid. Enkel managen of coachen op het relationele en organisatorische  aspecten is voor mij niet voldoende.  

Maar je kan toch niet alles weten?

Nee, inderdaad dat is. Het is niet de alwetendheid die je dient te bezitten. Maar je kunt de draagbaarheid, snelheid van wendbaarheid van je medewerkers pas inschatten als je  weet wat je medewerkers aan het doen zijn. Je tilt je deskundigheid naar een hoger niveau door  mee te zijn met de inhoud. Leidinggeven zonder inhoud is voor mij een hol begrip. immers, leidinggeven heeft met bezieling te maken en dat vereist een krachtige inhoudelijke visie. 

Wat leerde je uit je fouten?

Wel op een bepaald moment, na testen en interview nam ik een functie als directeur op in een andere organisatie. Ik kon onmiddellijk starten. Echter, bleek na mijn aanstelling, was in de organisatie nog niet geweten dat er een directeur was aangeworven. Niemand zat dus op mij te wachten. Toen had er een belletje moeten gaan rinkelen. Ik was een vreemde die nu zogezegd even alles kwam zeggen.  De band kwam niet en de wederkerigheid met het personeel kreeg ik niet opgezet. Ik gaf mezelf een jaar, maar heb alsnog  zelf ontslag genomen. Daar ben ik mezelf echt tegengekomen. Ik ging niet met goesting werken en dat is voor mij een no-go zone. Werken doe ik met passie of ik doe het niet. 

Dan brak er een periode van change aan…

Inderdaad, ik kreeg de gelegenheid om grote veranderingen in gang te zetten in het UZ Leuven en kwam, als enige niet-medicus, terecht in een kernteam om dit uit te voeren. Ik kreeg ontzettend veel kansen om te groeien. Ik was streng, diende zware besparingen door te voeren maar probeerde dit op een heel menselijke manier te doen. Met een open blik, een duidelijke boodschap om er vervolgens samen mee aan de slag te gaan. Drie kernelementen om tot succes te komen. Lief zijn alleen is niet genoeg. 

Hoe omschrijf je jouw leiderschapstijl?

Ik heb een directe stijl en draai niet rond de pot. Klikt het niet dan botst het maar. Dat is tactisch gezien misschien niet altijd even aangenaam maar door het op deze manier te doen haalde ik wel de resultaten.

Hoe combineer je in de zorg passie met de toenemende werkdruk en administratie?

Maar wat is administratie? Een patiëntendossier is toch geen administratie? Er is geen enkel beroep waarbij er zoveel professionals bij elkaar komen als in de zorg. We claimen continuïteit, wel dan moeten we daar ook werk van maken en daar hoort een administratie nu eenmaal bij. Dat draagt bij tot goede zorg, in het belang van de patiënt. De ballast in administratie moet er inderdaad wel uit. Doe voorstellen en handel vervolgens. Leiders moeten meer vragen stellen en veranderingen initiëren. Ik zie een gebrek aan durf en ondernemerschap in de zorg. 

Kijk je met ‘zorg’ naar de zorg?

Op dat gebied wel ja, we hebben te weinig goede en sterke profielen die met die open blik, durf en moed de huidige manier van werken in vraag durven te stellen. Hoe kunnen we de zorg meer toekomstgericht maken? Er is nog veel te veel behoudsgezindheid. De algemene teneur is nog te vaak: ‘we blijven hetzelfde doen maar gaan het een beetje anders organiseren, en dan is het ok’. Nee, de digitalisering komt er aan, ik mis proactiviteit. Daar hamer ik voortdurend op!

Waar doe je het voor?

Kwaliteit van zorg boven alles. Dat is mijn drijfveer. ik kan niet leven met de idee dat patiënten geen kwaliteit van zorg meer krijgen omdat er niet voldoende of niet de juiste mensen in de zorg terecht komen. Dat is een doelgerichtheid die je als leider ook dient te hebben. Sommige teams dwalen wat rond. Ze hebben geen kapstok om zich aan op te trekken. Bovendien beschermt doelgerichtheid je tegen afleidingen als zelfbehoud, opportunisme, etc. Je moet weten waarom je iets doet. Ken je hogere doel. 

Hoe herbron jij je?

Wel ik heb ook voeding nodig. Ik spreek af met mensen, goede vrienden, collega’s om me te laten inspireren. om mijn ideeën af te toetsen. Daarom zit ik ook in 5 raden van bestuur. Dat is voor mij een toets aan de realiteit. Echter, ik lees te weinig en ik kijk te weinig naar het buitenland. Dat zijn enkele belangrijke minpunten. ‘s Avonds, kijk ik in de spiegel. Was het een goede dag? Waar kon het beter…

Waar zie jij de uitdagingen in leiderschap.

Meer lef, meer ondernemerschap, meer proactiviteit betonen.  Voorts minder focus op de ‘soft side’ van het leidinggeven maar blijven investeren in de kwaliteit van zorg. Zie opportuniteiten. Je hoort vaak klagen over het beleid, maar er zijn bv woonzorgcentra die schitterend werk doen met dezelfde middelen als anderen. Het kan dus echt anders. Het grote verschil is: visie over zorg en personeel, inzetten op nieuwe methodieken, digitalisering, etc. 

De problematiek van de burnout speelt ook in de zorg? Hoe komt dat denk je?

Wel. ik zie vaak het Peter’s principle (overschatten van kwaliteiten) in de lagere regionen. Mensen staan in functies  waar ze niet voor opgeleid zijn. Dan voelen mensen zich niet veilig in wat ze doen en dat creëert onrust met ziekte als gevolg. Nog meer, het brengt ook de patiëntveiligheid in gevaar. 

Zo bracht ik indien nodig verpleegkundigen de boodschap dat ze voortaan als zorgkundige zouden worden ingeschakeld. Bij die gesprekken zijn veel tranen gevloeid, achteraf kreeg ik van velen dankbaarheid omdat ze terug mentale rust vonden in hun werk, enkelen natuurlijk niet. Maar patiëntveiligheid staat voorop en dat begint met werknemersveiligheid.

Wat wil je nog presteren tijdens je laatste twee jaar als zorgambassadeur?

Ik had twee doelstellingen, meer volk in de gezondheidszorg, daar slagen we in. Verder had ik graag 50% instroom van ASO-studenten en 33% mannen. Moeilijke doelstellingen, daar gaan we eigenlijk op achteruit. Er is dus nog werk aan de winkel. De voorbije jaren had ik zeer weinig budget, en nu ijver ik voor meer budget. Vaak zie je het principe, als er geen geld is, is het ook niet belangrijk. Ik weiger hier in te geloven maar misschien moet ik mijn visie hierop toch herzien. En dien ik mij aan te passen aan de wereld rondom mij. Lachend

Wat is jou nalatenschap?

Zorg en welzijn een gezicht geven. Het creëren van het vierde jaar verpleegkunde. Daar ben ik geweldig fier op. En het belangrijkste: de samenwerking tussen onderwijs en de werkgevers stimuleren. Ik ben ontzettend dankbaar dat ik dit allemaal heb mogen doen. Ik heb een fantastische carrière gehad, kreeg ongelooflijk veel kansen om te  groeien. Dat kon ik gelukkig afstemmen op mijn gezin.. Dus ja ik ben heel blij en dankbaar met mijn carrière. Maar ik ben nog niet weg!